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A Guide Investimentos, controlada pela chinesa Fosun, é uma das maiores plataformas de investimentos do país. Neste mês, um novo marco chega para a corretora: a inauguração do GuideLab, um prédio dedicado à inovação.

A SpaceMoney conversou com o CEO da Guide, Fernando Cardozo, sobre os planos na empresa, o setor financeiro e a indústria de investimentos no Brasil.

O GuideLab não tem apenas uma proposta de novas relações de trabalho, mas uma aproximação com o consumidor final. Como essa iniciativa altera o modelo atual de distribuição e a relação com os investidores?

Muitas vezes, pela falta de conhecimento, achamos que as corretoras são todas iguais, mas existem diferenças enormes. A Guide não é uma plataforma digital, mas uma plataforma tecnológica que busca conectar o online com o offline. Os pilares fundamentais da estratégia são tecnologia, assessoramento e curadoria de produtos. Para prestar um serviço de altíssima qualidade e competir com bancos, há os pilares solidificados. Nascemos como B2B, mas somos B2C também, no sentido de que nos conectarmos com clientes self service, que preferem fazer tudo sozinho. Mas nascemos com o conceito do assessor, que pode ser eletrônico, um robô, um agente autônomo, um funcionário da companhia, e outros parceiros de negócios, como consultores e gestores. 

Temos os nossos assessores, que chamamos de guias, e eles, assim como os funcionários, são o elo de todo o ecossistema. São eles que se conectam a outros guias, com clientes e com a Guide, fazendo chegar as novidades da companhia aos clientes. É toda uma conexão que gira em torno disso. Essa troca é o conceito do novo escritório, mesmo com a matriz na Faria Lima. O GuideLab fica próximo [no bairro do Sumaré], mas preferimos fazer num ambiente descolado, um lugar mais bairro. Vemos o movimento de pessoas indo pro interior, mas não temos isso no nosso projeto. A ideia era que as pessoas trabalhassem mais à vontade, com mais áreas de convivência e integração. Vamos adotar o home office como algo definitivo, mas não obrigatório, para agregar qualidade de vida para as pessoas, além de aumento de produtividade e satisfação. Quer fazer um curso no exterior mas não quer sair da companhia? É possível.

E a ideia é trazer os guias cada vez mais para próximo de nós. Temos atividade de onboarding muito forte, a cada 1 mês ou 45 dias. Alguns agentes que estão conosco há muito tempo passam também por reciclagem. Esses treinamentos serão no novo escritório. O prédio também vai receber novos eventos voltados para a comunidade de tecnologia e clientes.

GuideLab, novo prédio da Guide que será lançado em São Paulo, capital

 

Como se dá a proximidade com o guia no dia a dia? E de que maneira essa proximidade rege a estratégia de aumento de malha de agentes da Guide e muda a experiência para o cliente?

Não queremos que nossos agentes autônomos sejam franquias, porque percebemos que isso é muito comum na indústria. Todo agente tem que ter aquele mesmo padrão, mesmo escritório. Existem questões regulatórias que devem ser respeitadas à risca, como a divulgação da marca, mas respeitamos também a estratégia do parceiro. Da mesma forma que temos clientes muito diversos em um país tão plural, não dá pra imaginar que vamos atender todos bem da mesma forma. Cada um prefere de uma maneira diferente: uma interação humana mais forte, outras totalmente digital. Alguns preferem pagar corretagem, outros preferem ser tarifados por meio do patrimônio que tem na corretora e receber reversão dos rebates. E procuramos respeitar essa diversidade. 

Mais do que defender o modelo A, B, C ou D, a gente prefere defender a diversidade, por entender que é isso que faz com que nos tornemos um ecossistema cada vez mais completo e que sirva todos muito bem, de acordo com a expectativa de cada um. Isso acontece muito fortemente com os agentes autônomos. Eles não são iguais. Temos escritórios parecidos com escritórios de private banking, com poucos clientes. Outros são totalmente digitais e atendem o cliente só por chat ou redes sociais, com ticket médio pequeno, cliente de varejo. Outros querem expansão física, com 8 filiais. Outros, como um do Sul, está se expandindo e via home office. Cada um tem uma estratégia de negócios, porque são empresários. E a gente procura entender o modelo de negócio e apoiá-los para que o conceito deles se desenvolva na plenitude.

Ajudamos com onboarding, indicação de assessores, headhunters que são funcionários da Guide. Abastecemos com leads que têm o perfil do escritório, ajudamos financeiramente. Procuramos abraçar o nosso guia como um parceiro, respeitando a característica individual dele. É o grande diferencial de alguém escolher a Guide em detrimento de um competidor maior. Lá, ele vai ter que trabalhar dentro de algo muito mais padronizado, rezando uma cartilha. Temos nossos processos, proteções para todos, mas sob o ponto de vista de negócios, procuramos prestigiar a característica de cada um deles.

“Procuramos abraçar o nosso guia como um parceiro, respeitando a característica individual dele”

Fernando Cardozo

Nascemos com o pilar do assessor, somos B2B. É diferente de plataformas digitais que depois adaptaram seu modelo. Brasileiro não é familiarizado com investimentos e tem muita água para passar por essa ponte. O agente autônomo é quem leva esse conhecimento e treinamento, gerando essa conexão forte do cliente com a plataforma. 

A remuneração dos agentes autônomos tem sido posta em xeque à medida em que é associada a um possível conflito de interesses. Como esse modelo pode ser melhorado? 

Procuramos apoiar nossas decisões respeitando a diversidade, seja dos clientes seja dos parceiros de negócios. Quando a Guide surgiu, já nascemos com dois modelos de negócios. Desde sempre o cliente pode escolher: prefiro ser cobrado de um jeito ou de outro. É muito transparente. 1/4 dos clientes estão no modelo fee based, ou seja, ele paga para nós um percentual do volume de ativos que ele tem na Guide e revertemos todos os rebates que nós recebemos. Também temos o modelo de carteira livre, em que nós prestamos o serviço e recebemos o rebate. 

Profissionais do mercado, como eu, preferem trabalhar com carteira livre, sem administração da carteira porque sei o que quero fazer. O importante para a evolução da indústria é que o investidor saiba das duas possibilidades e o entendimento de que não existe verdade absoluta. O que é bom para um não necessariamente é bom para o outro. 

Somos transparentes sobre as alternativas, o benefícios e contras de cada modelo. Temos tecnologia para entender a sofisticação e segmentar não pelo dinheiro que o cliente tem no bolso, mas pelas suas necessidades. Fortalecemos o modelo fee based porque acreditamos que vai haver alguma migração para ele. No futuro, podemos chegar num meio a meio entre os dois modelos, ou até ele ser maior do que modelo tradicional. Nos Estados Unidos, segundo relatório da McKinsey, 2/3 dos clientes de wealth management estão nesse modelo. Mesmo lá, ainda tem uma quantidade grande no modelo tradicional. Tem espaço para as duas coisas. Transparência é o fundamental para o desenvolvimento da indústria de corretoras. 

O que é mais importante para o investidor pessoa física no Brasil neste momento: uma oferta variada de produtos, assessoria personalizada…? O nível de educação financeira do brasileiro médio pede o quê?

Estamos passando por uma mudança bastante importante na indústria e na economia de modo geral. Quando temos crises como a que estamos passando agora, ela tende a acelerar processos de disruptura. Ela cria possibilidades em determinados setores, além de acelerar processos que já estavam em andamento. No nosso setor, esse já era um movimento que já vinha ganhando força e daqui pra frente vai se acelerar ainda mais. Já atingimos 2 milhões de investidores em bolsa. Com uma taxa de juros nesse patamar, fatalmente os investidores vão ter de buscar produtos sofisticados. Éramos um país de rentistas, com aplicações boas e ruins com taxa de retorno astronômicas. Isso mudou.

Vamos ver crescer muito o investimento em ações, ou pela compra de fundos ou diretamente em papel. Mais fundos de ações vão surgir, com assets independentes. O mercado de renda fixa também tem um espaço muito grande para se desenvolver, principalmente na renda fixa privada. Fatalmente teremos processos de reestruturação de dívida e atividade de M&A [mergers and acquisitions, fusões e aquisições, em tradução livre] por conta da crise. A indústria de fundos imobiliários também tem um espaço enorme. O investidor vai ter de mudar a cabeça. A internacionalização dos investimentos é uma tendência também e hoje é facilitada, pois dá para fazer a partir do Brasil. Vamos sair de produtos mais simples para outros mais simplificados. E aí cresce a importância do guia, que é quem vai poder levar o esclarecimento a partir de uma conversa sobre necessidades e objetivos de vida. O investidor vai ter de olhar para mais produtos e quem tem mais aptidão, vontade ou tempo, pode acessar os ativos diretamente, enquanto aqueles que ainda não se sentem à vontade vão ter bons gestores para fazer a alocação. 

A custódia da Guide cresceu quase 80% em 2019. Quais são os planos para manter esse ritmo? Os sustos que experimentaram este ano em termos de investimentos podem afetar esse ritmo?

Temos ritmo acelerado desde a origem. Também crescemos em receita, em número de assessores e na base de clientes. Todo o ecossistema tem crescido de maneira consistente. A crise não é estruturante para o nosso negócio, mas um acelerador da tendência que já existia. Posto isso, não interrompemos capex, continuamos investimentos durante a crise. Mantivemos a mudança da marca, a construção do Lab e lançamos filiais. Não paramos de contratar pessoas — contratamos 43 durante a crise. Postergamos algumas contratações, mas não cortamos vagas. Nos adaptamos rápido ao home office, mas houve um período em que a preocupação maior foi manter a operação e a qualidade. Quando nos estabilizamos, contratamos. Nossa expectativa para a companhia segue muito positiva, além de para o setor. Nossos projetos são de longo prazo e estamos apenas no começo de uma megatendência. Isso só vai maturar daqui a 5, 10 anos. É uma corrida: sabemos que temos players muito capitalizados para disputar o mercado. Temos de ser muito rápidos e estamos preparados para isso. 

No começo do ano, circularam alguns boatos sobre um possível interesse do BTG na aquisição da Guide. As especulações foram negadas na época. E hoje? Tem algo parecido à vista?

Continuamos interessados em fazer aquisições, temos algumas conversas em andamentos. Não apenas corretoras, mas oportunidades em fintechs, em outros negócios que completem nosso ecossistema. São conversas sigilosas. Entendemos que essa é uma indústria com potencial enorme: mesmo se juntarmos todos os competidores em uma empresa só, mesmo assim vai ser pequeno perto do potencial do mercado. Então, fatalmente, precisaremos de investimentos cada vez mais robustos.

“Buscar parceiros estratégicos não é necessariamente buscar dinheiro, mas pessoas que possam agregar no seu ecossistema”

Fernando Cardozo

E naquela época até tínhamos engajado o Credit Suisse como nosso banqueiro para mapear possíveis investidores para esse projeto. Esse era o objetivo e isso que gerou os boatos de que estávamos à venda. Temos projetos sigilosos, mas atrair investidores não é só dinheiro. A Guide hoje tem um controlador forte, a Fosun, um dos principais conglomerados privados da China. Então, buscar parceiros estratégicos não é necessariamente buscar dinheiro, mas pessoas que possam agregar no seu ecossistema, muito mais do que simplesmente um cheque. Estamos nesse projeto sigiloso, mas o objetivo sempre foi atrair pessoas que possam nos ajudar nessa trajetória.

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