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Histórias bem sucedidas de reinvenção corporativa são raras

Desafio para os investidores é saber identificar quais empresas têm a capacidade de dar a volta por cima, como fez a Best Buy

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No início desta década, os consumidores visitavam as lojas da Best Buy para comprar CD’s, DVD’s e testar eletrônicos que eles comprariam depois na Amazon mais barato. Em 2012, o CEO foi demitido após um escândalo corporativo[1], o fundador e maior acionista buscou investidores para fechar o capital da empresa, mas não encontrou parceiros e, em seguida, a companhia anunciou um novo CEO que não tinha nenhuma experiência prévia no varejo. Enquanto isso, diversas outras redes de varejo de eletrônicos estavam reduzindo ou fechando suas operações, e a Amazon, obviamente, aumentando cada vez mais o seu market share.

Os números da Best Buy refletiam esse cenário horroroso. No ano da contratação do novo CEO, o faturamento estava estagnado, a margem operacional caiu 50% e a companhia apresentou um prejuízo de 1,2 bilhão de dólares, o primeiro em 10 anos. Em dezembro de 2012, o preço da ação chegou à mínima histórica, por volta de 9,00 dólares[2]. No meio desse caos, o novo CEO Hubert Joly tinha a difícil missão de elaborar e executar um plano de reestruturação a fim de enfrentar o concorrente mais agressivo que já existiu no mercado até então.

Grosso modo, o plano de turnaround[3] consistiu em:

  • Igualar todos os preços da Amazon (Low Price Guarantee);
  • Investir na experiência de compra, dar consultoria e assistência aos clientes (Geek squad e In-home advisor);
  • Assumir de vez o papel de showroom da indústria alugando espaço para as fabricantes (Stores-within-stores);
  • E melhorar muito a eficiência operacional das lojas.

Em junho de 2019, Joly se aposentou do cargo de CEO fazendo um apanhado das conquistas: (i) mais de 1,9 bilhão de dólares em redução de custos e despesas, (ii) retorno sobre o capital pulou de 10% para mais de 25%, (iii) o lucro por ação mais que dobrou no período, (iv) a satisfação do consumidor aumentou consideravelmente e, por fim, (v) a ação agora é negociada na casa dos 68 dólares, uma alta de 655% no período.

Mas um outro aspecto interessante desta história não é a estratégia e a execução do plano. Esse tipo de receituário já foi apresentado por muitas empresas em situações parecidas. O resultado, para a grande maioria delas, foi um tremendo fracasso. O outro aspecto interessante é que a Best Buy percebeu com clareza que precisava mudar radicalmente e, aparentemente, fez uma autocrítica verdadeira:

“Se tivermos que resumir, o ano de 2012 foi o ano em que a companhia enterrou a ideia que estávamos passando por dificuldades conjunturais de mercado e, assim, assumimos de vez que os números ruins da Best Buy são resultado direto das nossas próprias falhas administrativas” (tradução livre da Carta aos acionistas de  2013)

Essas histórias são interessantes e ganham notoriedade exatamente por serem raras. Para cada caso de sucesso na reinvenção do negócio, muitos outros são um fracasso e entram para o limbo do mundo corporativo. Hoje em dia, no mercado brasileiro, estamos vendo diversas histórias de reestruturação propagadas nos relatórios de análise e redes sociais.

Oi, Tecnisa, Springs, Via Varejo são apenas alguns exemplos, sem qualquer juízo de valor, de empresas que possuem um passado recente de muita dificuldade e que estão prometendo aos acionistas uma mudança radical para o futuro. Algumas serão bem-sucedidas e a maioria delas não entregarão o prometido. Como investidores, tentar identificar qual empresa tem a capacidade de desafiar as probabilidades e ser um sucesso é um tremendo desafio.

[1] https://money.cnn.com/2012/05/14/news/companies/best-buy-ceo/index.htm

[2] a preços ajustados

[3] https://corporate.bestbuy.com/wp-content/uploads/BestBuy_Web_FINAL.pdf

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